TEMA: PROPUESTA PARA LA UTILIZACION
DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE CONTROL INTERNO Y DE GESTION
PARA UNA ENTIDAD PÚBLICA.
1.
INTRODUCCION
La
transformación en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho
latente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del negocio. Estas herramientas deben
permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro
expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a
través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio. El Balanced
Scorecard es una metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia
Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio.
EL Cuadro de
Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva
en el corto y en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su
eficiencia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación
completa que implique a la dirección de la compañía. El análisis se lleva a
cabo a través de la elaboración de un mapa estratégico donde quedan reflejadas
las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro áreas principales, que
son: financiera, procesos internos, clientes e innovación y formación. Desde su
introducción a principios de la década de los noventa, el Cuadro de Mando
Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial.
Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Una de las
razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está
utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo
más tradicional, como un tablero de control.
Los gobiernos
están sujetos a grandes exigencias por parte de la sociedad, la cual demanda servicios
e información de calidad y con un rápido acceso a la misma.
Teniendo en
cuenta las particularidades del sector público, la elaboración de un CMI para
este tipo de organizaciones, tendrá que adaptarse a las mismas para lograr que
la utilización de dicha herramienta sea exitosa, ya que, en caso contrario,
estaría destinada a un escaso uso y por lo tanto a su desaparición.
El presente
trabajo es un estudio que mostrará la necesidad de implantar un Cuadro de Mando
Integral en una entidad del sector gubernamental de la Ciudad de La Paz como un
sistema de control interno de gestión e información permanente. Kaplan y Norton
propusieron un modelo, el denominado “Cuadro de Mando Integral” (CMI), a través
del cual se definen y evalúan los objetos estratégicos en un conjunto coherente
de medidas operativas que evitan la sub optimización haciendo énfasis en lo
esencial para el posicionamiento competitivo de la empresa (Kaplan and Norton,
1992; Kaplan and Norton, 1996). El Cuadro de Mando Integral (CMI), al ser un
instrumento de gestión, facilita la comunicación y la puesta en funcionamiento
de la estrategia organizacional, es decir, es un marco que contiene un conjunto
de indicadores seleccionados que ayudan a la organización a ejecutar sus
factores claves para alcanzar el éxito, los cuales son definidos al generar la
visión estratégica de la compañía. La entidad, no cuenta con un sistema
integrado de información y control de gestión hecho que deriva en que la
información es captada de manera posterior a la toma de decisiones sin que
exista la garantía de que estas sean las más adecuadas. Por tanto, se ve la
necesidad de contar con mejores estrategias que permitan acceder a una
información y control más pertinentes y oportunos que si garanticen decisiones
exitosas.
2.
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
La falta de una herramienta de
control de gestión que coadyuve al actual sistema de control interno en la
entidad pública.
2.1.
FORMULACION DEL PROBLEMA
Por
todo lo mencionado anteriormente y en términos más concretos el problema objeto
de estudio del presente proyecto de investigación, se formula como sigue:
¿La
puesta en práctica de un cuadro de mando integral en una entidad pública,
contribuirá a mejorar la consecución de objetivos de gestión relacionados con
el control interno?
3.
OBJETIVOS
3.1.
OBJETIVO GENERAL
Los
objetivos planteados, que determinan el propósito del proyecto, se establece a
través del objetivo general, el cual sustenta el contenido de la propuesta en
base al cumplimiento de los objetivos específicos establecidos del propósito
general como demostramos a continuación:
Presentar
una propuesta basada en un Cuadro de Manto Integral (CMI) que permita tener
información respecto al control de Gestión permanente en una unidad organizacional
coadyuvando al sistema de control interno.
3.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
·
Explicar la base teórica de la elaboración del
CMI Cuadro de Mando Integral.
·
Establecer un diagnóstico de la aplicabilidad del
CMI Cuadro de Mando Integral en el Sector Publico.
·
Concientizar en el sector público sobre la
necesidad de implementar nuevas herramientas como el cuadro de mando integral
para la elaboración de indicadores de gestión.
4.
JUSTIFICACION
METODOLOGICA, ACADEMICA Y PRÁCTICA
4.1.
Metodológica
La
elección de una metodología es clave para delimitar y establecer las pautas de
trabajo para alcanzar los objetivos establecidos.
El trabajo de
investigación, se refiere a la importancia que implica la utilización de un
cuadro de mando integral como herramienta de control de gestión,
el documento sitúa su desarrollo como ejemplo en una entidad del sector público,
para lo cual la metodología utilizada es el método descriptivo fundamentalmente,
para caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más
peculiares o diferenciadores, especificando las propiedades, características, en
el que se realiza un análisis teórico de la implantación respecto a la
aplicación de la base teórica de elaboración de un cuadro de mando integral.
La presente
investigación propone mediante conceptos básicos teóricos, explicar la magnitud
e importancia que tiene la utilización del cuadro de mando integral en cuanto a
la ejecución de objetivos planteados en una entidad.
4.2.
Académica
La
unidad de Postgrado de Contaduría Pública de la Universidad Mayor de San Andrés,
exige la elaboración de un proyecto de investigación, que justifique los
conocimientos adquiridos y su relación con la práctica. Para cumplir este
cometido, se pretende elaborar un documento informativo que plantee conceptos
teóricos relevantes para el entendimiento de la temática expuesta.
4.3.
Practica
El presente
trabajo de investigación, se refiere a la importancia que implica la
implementación de nuevas herramientas de control interno y de gestión
para el Sector Gubernamental acogiendo la metodología de investigación cualitativa,
que se halla mediante observaciones y mediciones.
A partir de los
resultados obtenidos en la presente investigación que relacione la
aplicabilidad de la herramienta propuesta, nos permitirá formular estrategias
de mejora corporativa en el ámbito gubernamental.
5.
Marco Teórico/Conceptual
5.1.
El cuadro de mando integral como sistema de
gestión
Muchas empresas
ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores
financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto
equilibrado de indicadores? aunque virtualmente rodas las organizaciones
emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores
no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de
línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores
financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada
los resultados de operaciones realizadas por los empleados de nivel medio e
inferior. (Kaplan & Norton, 2009, pág. 26)
Kaplan y Norton
(2009) señalan que el cuadro de mando integral es más que un sistema de
medición táctico y operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el
cuadro de mando integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar
su estrategia a largo plazo.
·
Aclarar y traducir o transformar la visión y la
estrategia
·
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
·
Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
·
Aumentar el feedback y formación estratégica.
5.2.
Definición de cuadro
de mando integral
El primer Cuadro
de Mando Integral fue introducido por David Kaplan y Robert Norton, 1992, tras la
realización de un estudio sobre doce empresas. Estos autores afirmaban que las medidas
o los indicadores financieros no eran suficientes para conocer el estado o
funcionamiento de una compañía. Para complementar el énfasis tradicional en corto
plazo implícito en el ámbito financiero (Kaplan and Norton, 1992). Kaplan and Norton
introdujeron tres categorías adicionales que resaltaban aspectos no
financieros. Estas son: La satisfacción del cliente, el proceso interno del
negocio y el aprendizaje y crecimiento. Estos autores pensaron en estas tres
categorías adicionales como medidores del funcionamiento presente y futuro de la
compañía, mientras que la perspectiva financiera representa la última
perspectiva. El Cuadro de Mando Integral mide la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas equilibradas:
a) La financiera:
Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la
Empresa. Sirve de enfoque para los objetivos e indicadores de las demás
perspectivas.
b) Los Clientes:
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las
propuestas de valor Se orientan a los clientes y mercados evaluando las
necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias y traduce la estrategia y visión en objetivos sobre los clientes y
segmentos, siendo estos los que definen los procesos de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios.
c) Los procesos
internos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los
clientes soluciones a sus necesidades (Innovación, operación, servicio
post-venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explicitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
d) El aprendizaje y crecimiento: Se obtienen
los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. La actuación del personal, se refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de información y el clima organizacional para
medir la motivación y las iniciativas del personal.
El Cuadro de
Mando Integral no es una planilla o modelo estándar que se pueda aplicar a todos
los negocios en general. Cada unidad de negocio debe adaptar su Cuadro de Mando
Integral a los requisitos particulares de su misión, estrategia, tecnología y cultura,
un factor clave para el éxito de esta herramienta es su transparencia y manejabilidad,
a partir de 15 ó 20 indicadores o medidores, un observador deben poder determinar
el funcionamiento de la unidad de negocio (Kaplan and Norton, 2009).
El Cuadro de
Mando Integral fomenta que las medidas financieras no financieras deben ser una
parte del sistema de información para los empleados en todos los
niveles
de la organización, traduciendo la misión de la estrategia de la unidad de
negocio a objetivos y a medidas tangibles.
Según la definición
de los autores Kaplan y Norton, un buen cuadro de mando integral debe contar la
historia de su estrategia, es decir debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se requiere destacar que el Cuadro de Mando Integral es más que una
lista de indicadores agrupada en financieros y no financieros o separada en una
estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro
de compromisos y metas determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Para un mejor
entendimiento el texto del cuadro de mando integral explica en consideración la
siguiente información que suministra el cuadro de mando, y debe ser:
·
Necesaria
·
Reciente
·
Fiable
·
Lo más sistematizada posible
·
Capaz de inducir a la toma de decisiones
Como herramienta
de control, facilita la evaluación de la marcha de los aspectos claves de la empresa
para la toma de decisiones oportunas en pos de corregir los desvíos que impidan
el cumplimiento de las metas y objetivos previstos.
Por lo tanto, el
Cuadro de Mando General, debe ser utilizado como un sistema de comunicación,
información y formación.
Se considera de
gran importancia el siguiente grafico por la magnitud del contenido y
explicación de los componentes del cuadro de mando integral en términos de una
estructura basada en la misión y visión de la entidad-
FIGURA 1
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROPORCIONA UNA ESTRUCTURA PARA TRANSFORMAR UNA ESTRATEGIA EN TERMINOS
OPERATIVOS
FUENTE:
ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, “USING THE BALANCED SCORECARD AS A
STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM”
FIGURA 2
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROPORCIONA UNA ESTRUCTURA O MARCO ESTRATEGICO PARA LA ACCION.
FUENTE: ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, “USING THE
BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM”
5.3.
Planificación,
establecimiento de objetivos
“Para alcanzar
unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar
objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de
formación y crecimiento.” (Kaplan & Norton, 2009, pág.
32)
El cuadro de
mando integral también permite que una organización integre su planificación
estratégica en su proceso anual de presupuestos. El proceso de planificación y
de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización: Cuantificar
los resultados a largo plazo que desea alcanzar, Identificar los mecanismos y
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, establecer
metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del
cuadro de mando”. (Kaplan & Norton, 2009, pág.
33) .
5.4.
Sistema de gestión
bajo el cuadro de mando integral
Según Kaplan y
Norton (2009) señalan que tiene tres dimensiones:
Estrategia. - Hacer de la estrategia la agenda organizativa
principal. El cuadro de mando integral permitía que las organizaciones, por
primera vez, describieran y comunicaran su estrategia de forma que se
comprendiera y se aplicara.
Enfoque. - Crear
un enfoque muy fuerte. Con el cuadro de mando integral como ayuda de
navegación, cada recurso y cada actividad de la organización quedaba alineado
con la estrategia.
Organización. -
Movilizar a todos los empleados para que actúen de formas completamente
diferentes. El cuadro de mando integral proporcionaba la lógica y la arquitectura
para establecer nuevos vínculos organizativos entre unidades de negocio,
servicios compartidos y empleados individuales.
FIGURA 3
LOS PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA
ESTRATEGIA
FUENTE:
ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, “C.OMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL"(2009)
“El cuadro de
mando integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en
la creación de valor desde cuatro perspectivas: financiera donde la estrategia
del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del
accionista, el cliente para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente, el proceso interno viendo las prioridades estratégicas de
distintos proceso que crean satisfacción en los clientes y por último el
aprendizaje y crecimiento para crear un
clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.” (Kaplan & Norton, 2009, pág. 32)
5.5.
Control interno
El control interno es un
proceso que está integrado a las actividades administrativas y operativas de
cada organización. Esta característica fundamental de considerar al control
interno como un proceso integrado implica que éste no tiene un fin en sí mismo,
sino que constituye un medio, una metodología sistémica, que procura con un
grado de seguridad razonable, el logro de los objetivos institucionales. (Contraloría
General del Estado Guía aplicación de normas básicas del control gubernamental,
2002)
"El control
interno es un proceso integrado llevado a cabo por el consejo de
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el
cumplimiento." (COSO, 2003)
Esta definición refleja ciertos
conceptos fundamentales. El control interno:
·
Está orientado a la consecución de objetivos en
una o más categorías operaciones, información y cumplimiento.
·
Es un proceso que consta de tareas y actividades
continuas es un medio para llegar a un fin, y no un fin en sí mismo.
·
Es efectuado por las personas no se trata
solamente de manuales, políticas, sistemas y formularios, sino de personas y las
acciones que éstas aplican en cada nivel de la organización para llevar a cabo
el control interno.
·
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable
no una seguridad absoluta, al consejo y a la alta dirección de la entidad.
·
Es adaptable a la estructura de la entidad flexible
para su aplicación al conjunto de la entidad o a una filial, división, unidad operativa
o proceso de negocio en particular.
Esta definición
es intencionadamente amplia. Incluye conceptos importantes que son
fundamentales para las organizaciones respecto a cómo diseñar, implementar y
desarrollar el control interno, constituyendo así una base para su aplicación
en entidades que operen en diferentes estructuras organizacionales, sectores y
regiones geográficas.
Según Coronel
Tapia (2016)
“El control
interno este compuesto por todos los sistemas y procesos que establece la
dirección de la empresa con la finalidad de maximizar la eficiencia de las
operaciones, obtener información financiera confiable, mantener la seguridad de
los activos y cumplir las leyes a las que está sujeta la empresa. Todas las
organizaciones internacionales relacionadas con información financiera y dese
los cambios y progresos en la administración de empresas, han tenido diferentes
conceptos de control interno, inclusive los primeros conceptos solo apuntaban a
evitar el fraude”. (Coronel Tapia, 2016, pág. 73)
5.6.
Procedimientos de Control Interno previo
“Los
procedimientos de Control Interno previo se aplicarán por todas las unidades de
la Entidad antes de que la ejecución de sus operaciones y actividades o de que
sus actos causen efecto. Comprende la verificación del cumplimiento de las
normas que los regulan y los hechos que los respaldan, así como su
conveniencia, y oportunidad en función de los fines y programas de la entidad”
(Ley 1178,1990, art.14).
5.7.
Aseguramiento de la Integridad
Norma 2314.
Naturaleza genérica de las actividades de control: Las denominadas actividades
de control son siempre acciones que genéricamente contribuyen al aseguramiento
de: los objetivos fuente de la organización; la confiabilidad de la información;
la legalidad en la ejecución de las operaciones y la calidad del desempeño
organizacional y los productos o servicios que genera.
Norma 2411
Funciones y Características de la Información, párrafo tercero: Debe existir
una razonable correspondencia entre la información generada y los fenómenos que
ésta pretende describir. En este sentido, para que la información resulte
representativa debe satisfacer requisitos de oportunidad, accesibilidad,
integridad, exactitud, certidumbre, racionabilidad, actualización y objetividad
(Principios, Normas
Básicas Generales y Básicas de Control Interno Gubernamental, 2000).
5.8.
Responsabilidad por la Función Publica
“El servidor
público tiene el deber de desempeñar sus funciones con eficacia, economía,
eficiencia, transparencia y licitud. Su incumplimiento genera responsabilidades
jurídicas. II. Los servidores públicos responderán en el ejercicio de sus
funciones: a. Todos ante sus superiores jerárquicos hasta el máximo ejecutivo,
por conducto regular; b. Los máximos ejecutivos ante los titulares de las
entidades que ejercen tuición, hasta la cabeza de sector, en secuencia
jerárquica; c. Los titulares de éstas, según ley, ante el Poder Legislativo,
los Concejos Municipales o la máxima representación universitaria; d. Todos
ellos ante la sociedad.” (Decreto Supremo 23318 – A, 1992, art.3)
5.9.
Responsabilidad civil
La responsabilidad civil emerge del daño al
Estado valuable en dinero. Será determinada por juez competente. El dictamen de
responsabilidad civil es una opinión técnica jurídica emitida por el Contralor
General de la República. Tiene valor de prueba preconstituida y contendrá la
relación de los hechos, actos u omisiones que supuestamente causaron daño
económico al Estado, fundamentación legal, cuantificación del posible daño e
identificación del presunto o presuntos responsables. (Decreto Supremo 23318 –
A, 1992, art.50 y 51)
5.10.
Responsabilidad Penal
La responsabilidad es penal cuando la acción
u omisión del servidor público o de los particulares se encuentra tipificada como
delito en el Código Penal. (Decreto Supremo 23318 – A, 1992, art.60)
Los servidores públicos u otros
profesionales contratados que identifiquen indicios de haberse cometido un
delito, elaborarán con la diligencia y reserva debidas un informe, haciendo conocer
este extremo a la unidad legal pertinente. El informe contendrá una relación de
los actos u omisiones, acompañando las pruebas o señalando dónde pueden ser
encontradas. (Decreto Supremo 23318 – A, 1992, art.61)
5.11.
Responsabilidad administrativa
La responsabilidad administrativa emerge de
la contravención del ordenamiento jurídico administrativo y de las normas que
regulan la conducta del servidor público. (Decreto Supremo 23318 – A, 1992,
art.13)
5.12.
Responsabilidad Ejecutiva
La responsabilidad ejecutiva emerge de una
gestión deficiente o negligente, así como del incumplimiento de los mandatos
expresamente señalados en la Ley. (Decreto Supremo 23318 – A, 1992, art.34).
Una gestión puede ser considerada deficiente
o negligente cuando: a. No se ha realizado una continua evaluación y mejora de
los sistemas operativos de administración, de contabilidad e información
gerencial, control interno incluyendo auditoría interna, y asesoría legal, ni
una evaluación técnica del personal que garantice mantener en el trabajo a los
servidores cuya capacidad sea comprobada; b. La gestión no ha sido
transparente; c. Las estrategias, políticas, planes y programas de la entidad
no se han ajustado oportunamente conforme a los resultados y problemas
indicados por el sistema de información o no son concordantes con los
lineamientos fundamentales establecidos por la entidad cabeza de sector. d. No
ha logrado resultados razonables en términos de eficacia, economía o
eficiencia. (Decreto Supremo 23318 – A, 1992, art.35).
5.13.
Eficacia, economía y eficiencia
En el ámbito gubernamental estas
definiciones se Para que un acto operativo o administrativo sea considerado
eficaz, económico o eficiente:
a. Sus resultados deben alcanzar las metas
previstas en los programas de operación, ajustadas en función a las condiciones
imperantes durante la gestión, y en especial al razonable aprovechamiento o
neutralización de los efectos de factores externos de importancia o magnitud;
b. Los recursos invertidos en las
operaciones deben ser razonables en relación a los resultados globales
alcanzados;
c. La relación entre los recursos invertidos
y los resultados obtenidos debe aproximarse a un índice de eficiencia
establecido para la entidad o a un indicador externo aplicable. Los efectos negativos en los resultados,
originados por deficiencias o negligencias de los servidores públicos,
constituirán indicadores de ineficacia. Las metas y resultados, así como los
efectos referidos deben ser determinables directa o indirectamente. (Decreto
Supremo 23318 – A, 1992).
5.14.
Escepticismo profesional
“Actitud que implica una mentalidad
inquisitiva, una especial atención a las circunstancias que puedan ser
indicativas de posibles incorrecciones debidas a errores o fraudes, y una
valoración crítica de la evidencia de auditoría” (IFAC NIA
200, 2009, pág. 6)
“Hace referencia a la actitud y mentalidad
cuestionable que debe mantener el auditor en la realización de todo el trabajo.
El auditor debe tener presente que existe la probabilidad de que las
afirmaciones de la administración y/o evidencia obtenida pueden no responder
exactamente aun aspecto verídico en un 100%.” (Coronel
Tapia, 2016, pág. 66)
Según la INTOSAI 400 Principios
fundamentales de la auditoria de cumplimiento, dicta que los auditores deben
planear y llevar a cabo la auditoría con escepticismo profesional y ejercer su
juicio profesional durante todo el proceso de la misma.
Los términos "escepticismo
profesional" y "juicio profesional" son relevantes al formular
los requisitos relacionados con las decisiones del auditor sobre el curso
correcto de acción. Expresan la actitud del auditor, lo cual debe incluir una
mente que exprese sus inquietudes. El auditor debe aplicar su juicio
profesional en todas las etapas del proceso de auditoría.
5.15.
Seguridad razonable
La base para todo examen objetivo y
sistemático es la seguridad razonable definido como: “En el contexto de una
auditoría de estados financieros, un grado de seguridad alto, aunque no
absoluto.” (IFAC NIA
200, 2009, pág. 6)
“Es el nivel más alto de seguridad que se
puede proporcionar en las circunstancias de que los estados financieros están
libres de incorrección material después que el auditor ha concluido su auditoria.
Pero solamente proporciona un nivel alto de seguridad y no absoluto, el auditor
no puede dar seguridad absoluta debido a las limitaciones inherentes del
trabajo, los juicios y criterios empleados, así como la naturaleza de la
evidencia examinada.” (Coronel
Tapia, 2016, pág. 66)
La valoración que realiza la administración
en relación con la efectividad del control interno sobre la presentación de
reportes financieros se expresa a nivel de seguridad razonable que incluye el
entendimiento que existe una probabilidad remota de que declaraciones
equivocadas materiales no serán prevenidas o detectadas en una base oportuna.
Si bien no es seguridad absoluta, seguridad razonable, no obstante, un nivel
alto de aseguramiento... (MANTILLA B., 2018)
5.16.
Fraude
“Es el hecho en que una persona que directa
o por interpuesta persona procediendo con engaño en los actos o contratos en
que debas intervenir por razón de su cargo dañare a la propia empresa que él
integra o a una organización ajena en beneficio propio o ajeno.” (PAIVA, 2017, pág. 78) . El fraude comienza en una pequeña escala, y comienza en áreas
donde los principios son ambiguos, es decir áreas donde es difícil descubrir un
problema.
El manejo de dinero, soborno, manipulación
de información, desviación de información para el beneficio de terceros que
afectan a la entidad en sus operaciones.
Juan Rocha Claros (2018) comparó que las
características del fraude o triangulo del fraude de acuerdo a la NIA 240
establece que el fraude puede originarse por:
- Incentivo o incremento de cometer un
fraude: Esto quiere decir que la administración está bajo presión de
fuentes fuera o dentro de la entidad para lograr una meta esperada y
quizás no sean realistas las personas pueden tener un incentivo para la
malversación de activos también puede existir una presión externa
generadas por la necesidad inmediata para contar con recursos o para
cumplir algún compromiso asumido.
- Oportunidad percibida para cometer
fraude: como se conoce en el ámbito administrativo donde puede existir la
oportunidad para cometer un fraude cuando una persona sobrepase el control
interno a menudo crean la confianza de que el fraude no puede ser detectado.
- Racionalización o actitud (valores)
para cometer fraude: las personas cometen fraudes en un entorno que impone
suficiente presión sobre ellas es un acto fraudulento quien lo comete lo
racionaliza es decir que les permiten a sabiendas e intencionalmente cometen
un acto deshonesto.
5.17. Consejo
de la Magistratura-Derechos Reales
Dentro de la Ley 025 del Órgano Judicial de
24 de junio de 2010 en su artículo 7° proclama lo siguiente: El Órgano
Judicial, en sus jurisdicciones ordinarias y agroambiental, tiene autonomía
presupuestaria.
El Órgano Judicial contará con una dirección
administrativa financiera, para la gestión de los recursos económicos de las
jurisdicciones ordinaria y agroambiental, y del Consejo de la Magistratura. El
control y la fiscalización del manejo administrativo y financiero corresponden
al Consejo de la Magistratura, sin perjuicio del control a cargo de la
Contraloría General del Estado.
Y en su Artículo 9° (Régimen
disciplinario) dispone las servidoras y servidores de las jurisdicciones
ordinaria, agroambiental y especializadas están sujetas al régimen
disciplinario establecido en esta Ley. Su ejercicio es responsabilidad del
Consejo de la Magistratura.
En
el artículo 3° del Decreto Supremo 27957 dispone Conforme a disposiciones
legales en vigencia, el Sistema del Registro de Derechos Reales, su suministro,
dirección y administración está a cargo del Consejo de la Judicatura del Poder
Judicial y tienen carácter de registros públicos. (Ley inscripcion de Derechos Reales Decreto
Supremo N°27957, 2004)
5.18. Servicio
de Inscripción de Propiedad
En base al artículo 4 de la Ley inscripcion de Derechos Reales Decreto Supremo
N°27957 dispone con arreglo a lo dispuesto en los artículos 1º, 7º, 8º y
9º de la Ley de Inscripción de Derechos Reales y en concordancia con los
artículos 1538,1540 y 1541 del Código Civil, se inscribirán en los registros
respectivos, no sólo los actos y contratos especificados en ellos, sino también
todos aquellos relativos a derechos reales, cuya seguridad y publicidad
convenga a los interesados, siempre que se cumplan los requisitos legales.
Artículo 5°.- (Acepción de título) Se
entenderá por título, para los efectos de la inscripción, el documento público
y fehaciente entre vivos, o por causa de muerte, en que funde su derecho sobre
el inmueble o derecho real constituido, la persona a cuyo favor deba hacerse la
inscripción, las providencias judiciales que resulten de certificaciones o
ejecutorias expedidas en forma auténtica y los documentos privados legalmente
reconocidos, conforme a los artículos 4º y 7º de la Ley de Inscripción de
Derechos Reales, concordantes con los artículos 1542 y 1547 del Código Civil.
5.19.
Descripción
general de las etapas del proceso único en Derechos Reales
Según el MANUAL PROCEDIMIENTOS TECNICO JURIDICOS DDRR
(2008):
-
MESA DE ENTRADA se realiza una revisión formal
del documento, identificación y determinación de servicios a ser realizados y
determinación de la base imponible, advertir al interesado de los gravámenes
vigentes en caso en el que el documento indique expresamente que el inmueble es
alodial.
-
CAJA – Se coloca el número de documento se
verifica la base imponible determinada en mesa de entrada y se agregan los
valores correspondientes en todos los casos y se efectúa el cobro, generando
una boleta de caja por cada documento.
-
ASIGNACIÓN – Es la etapa en la que se realiza el
reparto de los documentos a los funcionarios individuales o equipos que vayan a
realizar los trámites consignados en cada documento.
-
CALIFICACION – Es la etapa en la que se realiza
el examen de la legalidad del documento, su concordancia con los datos de
registro y la identificación de los datos a ser traspasados al nuevo sistema de
registro
-
INSCRIPCION – Es la etapa en la que se realizan
los trámites solicitados.
o De
acuerdo al servicio
·
se puede incorporar nueva información presentada
al registro
·
se obtienen los datos del registro son
reflejados en un documento según el servicio.
-
VERIFICACIÓN – Se revisan los datos incorporados
al sistema según los tramites solicitados en el documento y se procede a
pasarlos a emisión o devolverla a la anterior etapa.
-
EMISIÓN – Se realiza la impresión de los
documentos que contienen los trámites solicitados.
-
PASO A LEGALIZACIÓN –Se imprime el listado de
documentos y trámites emitidos y se los presenta para legalización al
registrador o subregistrador.
-
LEGALIZACIÓN – Se seleccionan los documentos
pasados a firma el registrador o sub-registrador en caso de ser correctos
colocan su firma en los documentos que lo ameriten., o en caso de tener alguna
observación la indica y devuelve a la etapa de verificación.
-
SALIDA – Se entrega el documento (concluido u
observado) al usuario consignando los datos de la persona que está recogiendo
los documentos.
6.
Marco Metodológico
El método elegido en una
investigación afecta los hallazgos y, por extensión, la interpretación. La
metodología es crucial porque un método poco confiable produce resultados poco
confiables, socavando su valor. Por ello, es necesaria la explicación de cómo
se obtuvieron e interpretaron estos resultados. En eso consiste el marco
metodológico.
En el marco metodológico se exponen
las razones por las que se eligió un procedimiento o técnica en particular. Se
debe indicar que los datos fueron recopilados de manera fiable y aceptada por
las demás asignaturas.
La información se debe presentar en
subsecciones según el tema. El material en cada sección debe organizarse por
tema de mayor a menor importancia.
6.1.
Enfoque
El presente
trabajo tiene un estudio cualitativo porque se fue recolectando datos reales de
la entidad estudiada, de esa forma confrontando con la posibilidad de aplicar la
herramienta en la entidad.
6.2.
Tipo
La investigación
es de tipo descriptiva, en razón de que su finalidad es conocer las
características del cuadro de mando integral, es decir busca especificar las
propiedades del fenómeno que es sometido a análisis, además de medir, evaluar
diversos aspectos y componentes a investigar. Se incluyen en este tipo de
investigación estudios de casos, estudios de desarrollo, estudios
correlaciónales, estudios de seguimiento, series temporales, investigación
histórica.
La investigación
descriptiva es la que se utiliza, tal como el nombre lo dice, para describir la
realidad de situaciones, eventos, personas, grupos o comunidades que se estén
abordando y que se pretenda analizar. En este tipo de investigación la cuestión
no va mucho más allá del nivel descriptivo; ya que consiste en plantear lo más
relevante de un hecho o situación concreta.
De todas formas,
la investigación descriptiva no consiste únicamente en acumular y procesar
datos. El investigador debe definir su análisis y los procesos que involucrará
el mismo. A grandes rasgos, las principales etapas a seguir en una
investigación descriptiva son: examinar las características del tema a
investigar, definirlo y formular hipótesis, seleccionar la técnica para la
recolección de datos y las fuentes a consultar.
6.3.
Diseño
En este tipo de
diseño se emplea el no experimental, ya que no le es posible manejar la
variable independiente, o porque sería éticamente incorrecto hacerlo. La estructura
a seguir en una investigación ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar
resultados confiables y su relación con las interrogantes, una vez que se
precisó el planteamiento del problema, se definió el alcance inicial de la
investigación y se formularon las hipótesis (o no se establecieron debido a la
naturaleza del estudio).
Se visualiza la
manera práctica y concreta de responder a las preguntas de investigación,
además de cubrir los objetivos fijados. Esto implica seleccionar o desarrollar
uno o más diseños de investigación y aplicarlos al contexto particular de su
estudio. El término diseño se refiere al plan o estrategia concebido para
obtener la información que se desea.
6.4.
Método
El método
científico es un conjunto de pasos ordenados que se emplea principalmente para
hallar nuevos conocimientos en las ciencias. Para ser llamado científico, un
método de investigación debe basarse en lo empírico y en la medición, sujeto a
los principios de las pruebas de razonamiento.
Dada las
características del tema utilizaremos el Método hipotético deductivo: que nos
permite, a partir de casos particulares plantear un problema, a través de un
proceso de inducción este problema remite a una teoría, a partir del marco
teórico y mediante el razonamiento deductivo se intenta validarla empíricamente.
6.5.
Técnicas e
instrumentos
Las técnicas se
subordinan a un método y éste a su vez es el que determina qué técnicas se van
a usar. Aunque el método y la técnica se encuentran íntimamente ligados no se
identifican, pues ambos se complementan y son necesarias en la investigación.
Las técnicas
constituyen el conjunto de mecanismos, medios o recursos dirigidos a
recolectar, conservar, analizar y transmitir los datos de los fenómenos sobre
los cuales se investiga. Por consiguiente, las técnicas son procedimientos o
recursos fundamentales de recolección de información, de los que se vale el
investigador para acercarse a los hechos y acceder a su conocimiento, se
clasifica en la siguiente manera: observación, encuesta, entrevista y grupos
focales.
7.
Marco Práctico
(Propuesta)
7.1.
Características importantes
a)
La socialización. - Es un proceso de incorporación
y transformación de las normas, hábitos, actitudes y valores que se adquieren
en una interacción con los demás.
b)
La profesionalización. - Es un proceso
cognitivo, creativo de comprensión y reelaboración del universo perceptivo,
simbólico e imaginativo producto de la cultura de una determinada etapa
histórica. Es el proceso por el cual utiliza inteligentemente sus esquemas de
conocimiento para apropiarse de los objetivos y elementos de su cultura
personal y profesional.
7.2.
Objetivos estratégicos por perspectivas
(Análisis Causa-Efecto) en el Cuadro de Mando Integral
Los objetivos estratégicos son los que están en línea con las estrategias
y que se fijan para poder cumplirlas. Además, se buscará cuáles son los efectos
que producen determinadas causas. Para ello seguiremos con la línea de las
perspectivas del cuadro de mando integral.
7.2.1.
CLIENTES – COMUNIDAD
PROPOSICIÓN
DE VALOR PARA LOS USUARIOS
Dentro de la
perspectiva de clientes encontramos dos aspectos importantes que conforman la
proposición de valor para las familias clientes mejorando el nivel de atención
al usuario, para cumplir con este objetivo, esto sucederá cuando se ofrezca la
mejora de los tiempos y plazos de entrega de los tramites solicitados para hacer
frente a una sociedad cada vez más competitiva, con la utilización de
tecnología de punta.
Otro aspecto que
incrementa el Valor del servicio es el hecho de contar con alianzas estratégicas
con instituciones cómo se da por ejemplo el caso de las Gobernaciones o el INRA
para la coordinación respecto a la verificación de documentos que provienen de
estas instituciones los cuales son requisitos y se presentan en Derechos Reales
7.2.2.
PROCESOS INTERNOS
MEJORA
CONTINUA PARA LA ENTREGA DE VALOR
Con relación a los
procesos, lo que sustenta la actividad es el mejorar continuamente los procesos
relacionados con brindar servicios de valor agregado a los clientes, trabajar sobre
la imagen de marca y generar expectativas de nuevos postulantes.
La elaboración
de comunicados instructivos y circulares son la medida de difusión general que
se adopta actualmente en la entidad, pero con el movimiento administrativo en
cuanto al recurso humano con los constantes cambios en el personal hacen que se
ingrese en una gestión discontinua. Por lo que adoptar la socialización de
normativa de forma constante tanto como norma y procedimientos específicos es
de vital importancia en la entidad pública.
7.2.3.
FINANCIERA
VELAR
POR LA ECONOMÍA
Dentro de la perspectiva financiera abriremos la estrategia con dos objetivos
principales:
a) Uso eficiente del presupuesto: El presupuesto anual con el que
funciona es bastante esta acomodado al plan operativo anual POA, razón por la cual
se debe hacer uso racional del mismo.
b) Uso eficiente de los recursos propios: el uso eficiente de los
recursos generados por la venta de valores judiciales y por los servicios
otorgados tiene una afluencia significativa en la entidad.
7.2.4.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Atraer, desarrollar,
retener personal con alto Potencial que posea conocimientos técnico jurídicos
en el área legal, enmarcándose en la selección de personal tal como manda las
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal SAP inserta en la Ley
1178, con el fin de promover la carrera administrativa en la entidad para el
talento humano.
a) Capacitación del
personal: El personal debe contar con la capacitación y formación necesaria para
poder llevar acabo adelante los distintos procesos.
Deben también contar
con el entrenamiento para poder brindar los servicios de valor agregado a los clientes,
es decir, contar con cursos periódicos.
Los criterios de
selección y evaluación (Competencia clave) son fundamentales para lograr la
mejora continua.
El perfil de la persona
que debe ocupar la posición es clave y debe tener características para el manejo
de trámites.
Como punto clave
en los criterios tanto de evaluación como de selección se considerará el
trabajo en equipo, dado que esta habilidad se considera fundamental para llevar
a cabo los planes estratégicos.
b) Participación
del personal: Para poder llevar adelante todo el proceso es fundamental tener
al personal satisfecho y motivado. Así también se ha planteado durante el
trabajo la necesidad de delegación de funciones y, por ende, la participación de
cada funcionario en las iniciativas y las ideas a llevar a cabo.
Por eso se
considera como un objetivo estratégico el mantener motivado al personal, así como
también el generar sugerencias y participación activamente en la planificación.
7.3.
Principales indicadores en el Cuadro de Mando
Integral
SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante que todos estos
objetivos respondan a indicadores SMART:
·
Específicos (Specific): que todos ellos estén
claramente definidos e identificados.
·
Medibles (Measurable): que se puedan analizar.
·
Alcanzables (Attainable): que los objetivos
marcados sean factibles de conseguir.
·
Realistas (Realistic/Relevant): que sea posible
lograr el nivel de cambio establecido.
·
Acotado en el tiempo (Time-related): que se
establezca un periodo de tiempo en el que se deban conseguir dichos objetivos.
Los indicadores que se plantean a
continuación son generales.
Los objetivos que se desprenden de
los objetivos estratégicos son los siguientes:
7.3.1.
Perspectiva clientes – Comunidad
Mejorar el nivel
de procesamiento de trámites por inscripción de propiedad en Derechos Reales:
·
Indicador. -
Número
de trámites procesados: Este indicador mide la cantidad trámites concluidos en
el periodo anual.
Número
de trámites solicitados para su proceso: es el número de trámites solicitados
por los usuarios
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje (%): Nos indica el tanto
porcentual
Nos dará el grado de eficacia y de
cumplimiento de resultados a nivel de resultados inmediatos con relación a lo
programado. (CGE NORMA DE AUDITORIA
OPERACIONAL, 2016, pág. 4)
·
Indicador. -
Número
de trámites no procesados: Este indicador mide la cantidad trámites no
concluidos ya sea por observación del inscriptor o subregistrador de Derechos
Reales en el periodo anual.
Número
de trámites solicitados para su proceso: es el número de trámites solicitados
por los usuarios
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje (%): Nos indica el tanto
porcentual.
Nos dará el grado de eficacia y de
cumplimiento de resultados a nivel de resultados inmediatos con relación a lo
programado. (CGE NORMA DE AUDITORIA
OPERACIONAL, 2016, pág. 4)
7.3.2.
Perspectiva procesos internos
De acuerdo a la
orientación estratégica definida en la perspectiva de clientes los procesos
internos de naturaleza estratégica son los relativos a los procesos de gestión
del usuario los cuales aseguran el conocimiento del cliente y la satisfacción
de sus necesidades.
·
Indicador. -
Días trascurridos para procesar un trámite:
Este indicador mide los días que pasaron desde el ingreso de documentos para el
servicio solicitado hasta su finalización en su última etapa.
Días
estipulados como plazo máximo según norma: es el número de días que la norma
estipula para el procesamiento de trámites solicitados por los usuarios
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Resultado positivo. - hubo demora
en procesar un trámite
Resultado negativo. - se procesó en
el plazo establecido
7.3.3.
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
·
Indicador. -
Número
de cursos de capacitación impartidos en el año: mide los cursos para
capacitación impartidos.
Número
de cursos de capacitación programadas en el año: es el número de cursos que se
programó en el POA.
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje (%): Nos indica el tanto
porcentual.
Dara el grado de
eficiencia en el cumplimiento de la capacitación al personal de la entidad con
el fin de incrementar el desarrollo profesional de los funcionarios.
Ejemplo:
Por
tanto, se concluye que el ente fue eficaz en un 109% debido a la ejecución de
los cursos de capacitación.
·
Indicador. -
Cantidad
de personas capacitadas.
Cantidad
de total del personal: es el número del personal en planillas.
Se
debe comparar con la gestión anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje
(%): Nos indica el tanto porcentual.
Dara
el grado de eficiencia en el cumplimiento de la capacitación a la totalidad del
personal de la entidad con el fin de conocer cuántos recibieron capacitación.
·
Indicador. -
Cantidad
de funcionarios que dejan la entidad.
Cantidad
de funcionarios en la entidad: es el número del personal en planillas.
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje (%): Nos indica el tanto
porcentual.
Dara el grado de
rotación del personal cesado en la entidad para lograr comprender que
porcentaje representa las bajas o cesación de funciones de los servidores
públicos
7.3.4.
Perspectiva financiera
Cada una de las
unidades estratégicas, se encuentran en una posición diferente por ello se nombrará
indicadores a modo de ejemplo para el área financiera de recaudaciones.
·
Indicador.
-
Número valores judiciales
vendidos: es la cantidad de valores vendidos en ventanillas o cajas
recaudadoras.
Número valores judiciales
disponibles en almacén: es el número de valores judiciales que implican por
ejemplo folios reales caratulas, timbres, etc, que salen de la imprenta
judicial para su posterior venta.
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje (%): Nos indica el tanto
porcentual.
Dara el grado de eficiencia en
el cumplimiento de la otorgación de valores judiciales a los usuarios.
·
Indicador.
-
Número valores judiciales no
utilizado: es la cantidad de valores desechados, con falla en su utilización,
mal impreso
Número valores judiciales
disponibles en almacén: es el número de valores judiciales que implican por
ejemplo folios reales caratulas, timbres, etc, que salen de la imprenta
judicial para su posterior venta.
Se debe comparar con la gestión
anterior para ver su incremento o disminución.
Porcentaje (%): Nos indica el tanto
porcentual.
Dara el grado de valores
inutilizados.
·
Indicador. -
Beneficio
neto. - la utilidad generada.
Total
recaudación por ventas (Recursos propios). - recursos generados por las ventas
de valores y servicios otorgados a la sociedad.
El
indicador dará el grado que implica la utilidad del total de recaudación por
ventas de valores judiciales.
Como
sugerencia de utilización de indicadores se pone como plantilla el siguiente cuadro:
PLANILLA DEL
INDICADOR N°
|
||||
Objetivo
estratégico:
|
Frecuencia de
actualización:
|
|||
Motivar a los funcionarios
|
Anual
|
|||
Indicador del
resultado:
|
Descripción:
|
Unidad de medida:
|
||
Rotación del personal cesado en la
entidad publica
|
ejemplo: Mide la rotación de los
empleados en base al número de trabajadores que se retiran de la empresa
|
Porcentaje
|
||
Definición /Formula
del indicador:
|
Hipótesis:
|
|||
|
Ejemplo: Reduciendo la rotación se
asegura la entidad contara con personal capacitado y motivado.
|
|||
Status:
|
Fuente de datos:
|
|||
%
|
Informe de Recursos Humanos
|
|||
Responsabilidad en
la fijación de objetivos:
|
Responsabilidad de
construcción:
|
|||
Responsable de Recursos Humanos
|
Responsable de Recursos Humanos
|
|||
Umbral
|
Año 1
|
Año 2
|
Año 3
|
|
Satisfactorio
Aceptable Mínimo |
20%
25% 30% |
15%
20% 25% |
10%
15% 20% |
|
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Cabe mencionar que los indicadores expuestos manifiestan un
carácter demostrativo e indicativo, aclarando que no son limitativos sino sirve
de simple ejemplo para la elaboración de muchos más indicadores dentro del
cuadro de mando integral.
8.
Conclusiones
Mediante el presente trabajo se
concluye que, mediante una adecuada adaptación y ampliación de los indicadores
para la elaboración de un cuadro de mando integral, se logrará eliminar la información
financiera que no revela la situación real de la entidad, de esta manera se
reforzara los controles internos en los procesos, los cuales tendrán incidencia
paralela en la gestión de la entidad.
Con la aplicación del Cuadro de
Mando Integral como medida de prevención de desviaciones en una gestión, será
de utilidad en cuanto al fortalecimiento de la estructura administrativa y
financiera. Colocando a la entidad en una posición más competitiva en cuanto a
la calidad al momento de brindar el servicio que la población demande para la
satisfacción de necesidades, asimismo colaborando al sistema de control interno
de manera que se evite futuras contingencias o fraudes en los procesos.
Respecto al ambiente o cultura
organizacional, la perspectiva de crecimiento y aprendizaje reforzara dicho
aspecto terminando en un resultado expresado en la consecución de objetivos a
través del trabajo optimizado de los funcionarios.
Con la aplicación del cuadro con un
enfoque estratégico considerando las cuatro perspectivas que la componen, se
obtendrán información necesaria y efectiva confiable para la toma de decisiones
a nivel ejecutivo gerencial, siendo acorde a normativa vigente tanto con la Ley
1178, Decretos Supremos, Normas de los Sistemas de Administración
Gubernamentales y Normas de Auditoria Gubernamental.
9.
Recomendaciones
Mediante la presente se recomienda
la aplicación del cuadro de mando integral para fortalecer la estructura administrativa
financiera de la entidad.
Asimismo, se recomienda la aplicación
de indicadores para generar un crecimiento real competitivo. Cabe aclarar que
los indicadores propuestos manifiestan un carácter demostrativo e indicativo,
aclarando que no son limitativos sino sirve de simple y llano ejemplo para la
elaboración de muchos más indicadores dentro del cuadro de mando integral. La
aplicación del cuadro de mando integral debe ser complementada con otras
herramientas de gestión que refuercen los resultados.
Capacitación al personal de la
entidad en el tema de aplicación de las diferentes perspectivas abordadas en el
cuadro de mando integral, para que estos puedan crear valor agregado en el
desempeño de sus funciones.
Finalmente, el presente trabajo
sirva como referencia para futuras investigaciones interesadas en esta temática.
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Auditoria Especial o de cumplimiento y aplicación práctica. Cochabamba,
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